（全文约4500字……） “微笑曲线”最早是宏碁集团创办人施振荣先生于 1992 年提出的企业竞争战略，后来成为了台湾 IT 产业中长期发展策略。HR 三支柱模型是戴维·尤里奇在 1997 年提出，强调以三支柱为支撑的人力资源体系服务于公司战略和业务，已经成为诸多企业人力资源转型方向。微笑曲线理论模型简洁但非常实用，这个框架用于人力资源领域时也很有启发，尤其是结合 HR 三支柱转型，有着极强的理论解释能力和策略方向实践指导意义。 在原微笑曲线和 HR 三支柱基础之上，首先由纵横两个维度形成平面，纵轴为“人力资源价值链”（HR Value Chain），横轴为“人力资源业务链”（HR Business Chain）。由此形成了“人力资源业务价值矩阵”（HR Business Value Matrix）模型。 （图 1 人力资源业务价值矩阵）
来源：51 社保研究中心。
人力资源价值链纵向分为两段，往上为“核心价值”区域，往下为“非核心价值”区域。人力资源业务链横向分为三段，从左至右为前端、中端和后端，这分别对应 HR 三支柱模型的 HRBP(人力资源业务伙伴)、HRSSC（人力资源共享服务中心）和 HRCOE（人力资源专家中心）。由此形成了 6 个区域的矩阵。 基于上述的人力资源业务价值矩阵，借鉴原微笑曲线框架，可以得出“人力资源微笑曲线”（HR Smiling Curve）模型。 图 2 人力资源微笑曲线模型
来源：51 社保研究中心。
将企业当前人力资源管理所处价值区域与业务链相结合，可以看出：现在国内很多企业人力资源部门的三支柱转型刚刚起步，主要精力仍然集中于刚刚从传统“六大模块”职能转型过来的中端 HRSSC 区域，前端 HRBP 和后端 HRCOE 都非常薄弱，呈现出两头下压中间上翘的“人力资源苦笑曲线”现状。之所以命名为“苦笑”，是因为此刻虽然花费了很多精力，但大多在事务性工作上，核心价值不高，对企业的价值有限。
而理想的模式和未来发展方向是“人力资源微笑曲线”，即前端 HRBP 和后端 HRCOE 都上翘，核心价值越来越高；中端 HRSSC 下压，追求效率，纯流程事务型交付工作逐步下压到非核心价值区域。之所以命名为“微笑”，是因为这是一个更加健康、成熟和更有价值的企业人力资源模型。企业 HR 的精力逐步从非核心价值的事务型工作抽身，更加聚焦企业的核心价值，从事务性人力资源交付迈向战略性人力资源管理。 HRBP（人力资源业务伙伴）更像一个产品经理角色。面向内部客户（业务部门和员工），收集用户需求，创新解决方案，针对用户画像做好全生命周期用户运营。
在人力资源微笑曲线中，HRBP 端表现出上翘的特性。毫无疑问， HRBP 是 HR 三支柱转型中的重点。一方面要挖掘需求，提升人力资源的核心价值；另一方面，也要持续加大资源投入。 （1）用户思维 原有的三支柱模型是三角形的，按照人力资源业务链拉直成前中后三段后，实际上更强调了用户视角。HRBP 站在最前端，直接面向内部客户即业务部门和员工，是最一线的角色。
HR 三支柱转型方向显然是要改变传统六大模块职能模式下的工具化思维，真正把内部业务部门员工当成自己的用户，深入业务，挖掘用户需求，用户第一。 （2）产品思维 解决客户需求，产品经理有很多专业的方式方法。尤其是近年来互联网商业模式的跨越式爆发，带动了产品思维的大普及和大发展。事实上，HR 在自身专业知识素养之外，已经越来越多的尝试引入产品思维，通过系统思考更全面、用户体验更好的产品服务解决方案设计，来满足需求。 （3）运营思维 在员工关系管理上，劳动法等法律思维仅仅是底线，HRBP 越来越强调从全生命周期用户运营视角来看待员工关系。
传统职能模式下 HR 更多是从自身出发，HR 部门有什么能力就输出什么给到业务部门员工；但是在 HR 三支柱转型中，HRBP 会从业务部门员工出发，挖掘需求，后台调用能力去满足和支撑，并真正以员工为中心，从全生命周期视角来长期持续运营。
HRSSC（人力资源共享服务中心）是一个交付平台。将企业中各业务单元所有与人力资源有关的行政事务性工作统一起来，使用集中与分散相结合的共享模式，整合专业资源，提高运营效率，提供优质交付服务。
在人力资源微笑曲线中，与两端上翘不同，HRSSC 端表现出下压的特性。效率思维是 HRSSC 的指导思想，HRSSC 也是整个人力资源管理的效率提升驱动器。在传统模式下，该区域投入精力多但是总体价值不高，人力资源曲线模型呈现出“苦笑”状态；向三支柱转型时，企业人力资源部门高度重视 BP 端需求创新和 COE 端战略设计，从而使得主要精力向更具核心价值的两端上翘，而 HRSSC 中端则坚持效率导向，不断下压，解放 HR 部门事务性工作，提高运营效率，优化交付质量体验，人力资源曲线模型最终达到“微笑”状态。
企业三支柱转型有很大概率是先从 HRSSC 建设开始的，但是我们必须要认识到：人力资源管理从职能人事向共享服务转型是一个巨大的跨越，两者既有联系也有重大区别，完全不是同一层面的事物。
现在很多企业在建设共享服务大厅，把 SSC 简单理解为业务物理集中、一站式办事大厅、约号取号等候机制……。事实上，业务简单集中并不等于“共享服务”，“共享”意味着集中与分散相结合，是一种大规模运营管理模式；物理空间聚合的一站式服务大厅早就被公共行政服务机构尝试过，这并不是一种前沿模式，未来方向是完全打破物理空间地域区隔，通过线上化共享服务系统平台与 HRBP 软服一体的有机结合，直接实现端到端的跨域无界交付服务。
由于 HRSSC 的效率导向特性，随着规模化和专业化的不断演进，共享服务未来会呈现“合包”（Co-sourcing）趋势，内部共享自营交付与外部服务商外包交付等多种交付模式混合，最大限度地综合利用社会资源来提高效率。从经济规律上来看，由于规模效应扩展和知识密集沉淀，外部服务商将在经济性和专业性上获得越来越大的优势。甚至会出现越来越多企业将共享服务中心完全外包的情况，企业人力资源部专注于更具核心价值的 BP 端和 COE 端。这既反映了从事务型人力资源管理向战略型人力资源管理演进的趋势，也反映了人力资源自身领域进一步的精细化专业分工和产业协同。
HRCOE（人力资源专家中心）是人力资源里的顶层设计师或架构设计师。一方面，针对前端收集的用户需求，在各个人力资源专业领域提供专业咨询和方案设计，给予前端、中端的专业指导和协助；另一方面，从更顶层更全局的视角思考总体组织人才规划，将雇主品牌上升到组织战略。
在人力资源微笑曲线中，HRCOE 端表现出上翘的特性。这既是 HR三支柱转型中的难点，也是人力资源管理的核心关键；需要企业持续投入，广泛寻求专业智力支持，提升人力资源管理在企业中的核心价值。 （1）专家思维 HRCOE 是人力资源领域专家，运用专业领域知识和方法论，设计出业务导向、用户导向的创新人力资源政策流程和解决方案，并持续迭代和改进。 HRCOE 除了内建专家中心之外，亦广泛寻求专业支持，包括外部专业咨询机构力量等，广纳智力，为我所用。 （2）顶层思维 与 HRBP 的用户视角和 HRSSC 的流程视角不同，HRCOE 天然具有战略性，其视角是顶层全局化的。顶层思维一方面是要从更高格局来通盘考虑所有专业子系统之间的关联逻辑和互相作用；另一方面顶层思维强调看长远目标，坚持长期主义，不局限于当下。 与传统的职能模式强调功能条块分割不同，HR 三支柱转型的方向是以三支柱为支撑的人力资源体系服务于公司战略和业务。在这个过程中，企业逐步从职能性人事管理过渡到战略性人力资源管理。 （3）品牌思维 HRCOE 还有一个重要目标是将雇主品牌上升到组织战略。品牌是组织人才竞争的终极护城河，将品牌思维与企业目标、价值观深度融合，已经成为当前领先企业的人力资源前沿趋势。品牌思维在传统职能模式中容易被忽视，或者仅仅认为在对外时才会考虑雇主品牌。事实上，雇主品牌是由内而外的，从雇员到其他利益相关人甚至更大范围社会群体。品牌思维是 HRCOE 不可或缺的一种思维。
“微笑曲线”模型早期提出时是用于战略工具。而“人力资源微笑曲线”模型同样对企业人力资源对转型具有战略启示。
（1）HR 要更关注用户。人力资源要从传统的“管控”思维走向用户思维，以人力资源部门的内部客户（即业务部门员工）为中心，收集需求，基于全生命周期经营用户，设计产品服务解决方案。
（2）HR 要更关注核心价值。每个部门都需要思考自身部门对组织的核心价值，传统职能人事管理花费大量精力于事务性工作上，但这些花费精力大的却未必核心价值高。人力资源微笑曲线模型具有鲜明的价值导向，引导企业人力资源管理聚焦核心价值。
（3）HR 要更关注战略、关注业务。战略人力资源管理，已经被管理实践证明是企业获得长期可持续竞争优势的必由之路。人力资源微笑曲线模型形象直观地指引了战略方向，也将会成为企业 HR 转型一个重要的战略工具。 作者系51社保创始人兼 CEO、国内知名社保专家 51 社保 | www.51shebao.com 扫描二维码，加作者企业微信
---------------- 余清泉（Yu Qingquan） 51社保创始人兼CEO，国内知名社保专家。高级经济师。共青团中央、人社部“中国青年创业奖”表彰获得者。著有《社会保险法律政策与工具速查》《社会保险法实战策略》等，《中国企业社保白皮书》系列报告主笔，《中国社保公积金代理服务标准< |
