2019年起，从人力系统和业务系统打通的那一刻开始，我们就极力推动着技术部门，跟我们一起围绕数字化转型，做了一系列的准备工作，从产品的原型设计到测试、到上线，我们建立了一套“数据源、数据建仓(挖掘、分析）、数据管理与数据可视化”的四维一体的模式。可以说，公司80%以上的决策，最后都是通过我们的数据模拟和推演结果得来的。

众所周知，每个行业市场都有淡旺季，我们也不例外，加上2020年来势汹汹的新冠肺炎疫情，给很多企业，包括我们都带来了极其严峻的考验。但正是因为我们提前建立了“多元化用工优化”的防御措施，以及“让数据说话，以数据推动决策”的机制，我们在这次疫情的大潮中，不但成功地软着陆，而且保持了旺盛的战斗实力。

记者：是的，疫情让我们失去很多，也让我们懂得很多。听了您刚才的分享，我深刻感觉到，优秀的HR能给公司带来的正能量是多么巨大。前面我们一直在讲未雨绸缪，那么能讲一讲未来的规划吗？

朱剑：实际上，这也是我想分享的第三个阶段。2020年肆虐的疫情给人们的生存和生活带来了诸多挑战，中国对此次疫情的防控堪称全世界的典范，所以在此，我们要感谢党和国家做我们的坚强后盾。

防控疫情的战斗还在继续，在这期间，我们公司一直冲锋在最前线，因为我们始终坚持着自己的使命——让每个人轻松拥有一辆车。可以说，这不单单是拥有一辆车，更像是给身处后疫情时代的人们送去的一份安全保障。因为，一个私密的交通工具可以在很大程度上阻断疫情的传播，给人们带来诸多的便利。所以，在这期间，公司做了大量的市场公益活动，也在最大限度上保障了前端队伍的稳定性。

当然，凡事都有两面性，公司同时也遇到了一定的成本压力。经过反复的推演和讨论，公司做出了两个重大的决定。一是，关闭一部分绩差门店；二是，做轻总部。针对第一条，很多人都能理解，但是做轻总部，这无疑对很多人是一个晴天霹雳，于是内部出现了离职潮。就在此时老板找到我，希望我能破局重塑。

经过跟各部门负责人的磋商，并在进行了详细的盘点诊断和员工沟通之后，我们找到了员工的核心诉求和痛点。一是对公司发展的信任，留下来的大部分人，都是对公司仍然保存着最初信任的员工。二是员工个人的基本诉求，即收入保障和职业发展。

我们对此做了清晰规则并进行了有效充分的沟通，我们迭代了现有的职级体系和晋升规则，让每个人都清晰自己晋升的道路和标准，经过实践落地，真正实现了政策制度透明化、维护了“能技控，不人控”的原则。

我们公司大力推动绩效文化的落地，推动目标不是为了考核而考核，而是为了让上下级的沟通常态化的一个过程管理，并在公开透明的集中下，选拔优秀的人才。在与各部门领导和员工代表进行了多轮的沟通并达成一致后，我们推动了绩效的全盘落地。在此期间，组织管理中心的小伙伴们自编自导了一部《三国绩效传》，并邀请各部门的人员进行配音和角色扮演。同时为了让绩效文化更加生动，我们前后组织召开了不下20次绩效共创会，让大家参与绩效、讨论绩效、热爱绩效，也让绩效中的管理者和员工都感觉到，绩效原来是可以有温度的。

此外，人才发展部负责人徐总还注入了新构架和新模式，实施并推动“三角”战略的全面人才发展通道。公司启动了内部讲师制、线上线下相结合的培训学习平台，以交流分享的沙龙形式及体验式的员工拓展，既让一部分愿意上台分享的员工演练了一把台上的风采，也让没有发言的员工，分别在业务领域、通用能力、领导力等维度得到了相应的收获。由此，我们打通了人才发展的双规通道，以及更重要的是，人才交流机制的完善和规则的互通渠道。

记者：通过您上述的分享，我们了解到徐总您在推动人才发展的过程中，实施并推动的是“三角”战略，能否给我们详细介绍一下吗？

徐星：每个公司都对人才发展有着不同的诠释和理解。在实践过程中，我们也越来越深刻地理解到：所谓人才，其实就是通过既简单又实用的方法，为企业各个端口输送最适合的人才，给现有组织中的人才提供发展的平台，为未来积累更多有潜力的多功能人才力量。

我们的“三角”人才战略，是参考了三角形最稳固的基本原理，也是我们在实际运用中不断地摸索和搭建出来的。我们虽然是HR，但我们一直贴近业务，关心业务所关心的事，协助业务解决需要解决的问题。在运用过程中，我们又把“三角”战略分为“大三角”和“小三角”。

所谓“大三角”，其实就是我们现有的组织架构体系。在“大三角”架构模式下，公司逐步形成了人力中台、业务中台、业务前台的稳固发展形态。它的主要作战模式是：

第一，人力中台和业务中台与业务前台之间分别直接架设一座桥梁，这样做可以将业务战略和人才战略通过这两根桥梁双向传达和落地；在目标一致的情况下，这两根桥梁有效地将不同的标准和执行步调进行了最大限度的融合；而在执行沟通的过程中，这两根桥梁更是直接消除了沟通的障碍，让信息、规则传递得更加畅通无阻。

第二，人力中台和业务中台之间同样架设了一根桥梁，形成互补。正所谓桥坚则路广、城固。当前方遇到问题或者需要寻求帮助的信号发起时，人力中台和业务中台则会自动立即响应，并形成一个个虚拟专项小组，共同为前方提供支持和问题的解决方案。

第三，虽然我们称它为“三角”战略，其实这也是一个“闭环”。我们在推动战略落地的时候，常常会去构建一个又一个“闭环”。而这个“闭环”的核心，恰恰就是我们的人力中台、业务中台和业务前台。

“小三角”其实有多个维度下的内在含义和组织体现。

第一，“小三角”模式下的“一岗多能型”的复合型人才。这与传统意义上的T型人才最大的区别就在于，我们培养的不单单是同领域下的多能人才，而是跨越多个领域的多面型人才。每一个HR都可以提出立项，组织人员，输出结果，形成“小三角”作战团体。他们不仅要懂得处理人力的各大模块的工作，还要深刻了解业务，这样，HR才能真正地助力业务的发展，真正成为“呼之则来，来之能战，战之能胜”的主力军。在实施过程中，他们可以通过人力中台、业务中台赋能的工具，将前端的信息、需求甚至问题进行有效的过滤和转化。其中，一部分问题会直接“消化”在前线；一部分新生需求或问题则会及时进行传递，并在大家的共创沟通中，由中台形成标准化的建设方案，再投放到前端。

第二，“小三角”模式下的“三角作战团体”。就拿我们组织管理中心来说，我们尝试过六大模块运营模式，那时候，人多，流程复杂，模块墙很高，不但成本高而且效率低下；后来，逐步演变为三支柱模式，但这也大大局限了人力内部人员的发展和能力提升，尤其是SSC人员很难做成COE的角色，而BP想要去做SSC，也很难；但自从我们模糊了职能，模糊了角色，形成了一个“三角作战团体”之后，我们的队伍就逐渐变得少而精，而需求来临的时候，我们的人员也不再是一个人或者一小部分人在单独作战，而是一个有机融合的作战团队。截至目前，我们持续在推动的培训、绩效、激励等项目，采取的均是这种“三角作战团体”的模式。从结果来看，效果还是非常显著的，因为这不仅对整体业务有很大的推动，提升了人效和资源对接的速度，而且对于团队中的每一位成员，都是非常良好的学习机会和成长的体验。

类似的小三角，其实还有很多，在此我就不一一赘述了。俗话说，最好的教育，就是寓教于乐；而最好的激励，就是让每一位成员都有一个发挥能力的平台，每个人都成为项目的Owner。通过这样的方式，我们为公司的未来积累了大批高潜人才。