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破局·重塑,组织变革对企业的影响

2021-12-7 11:15| 发布者: admin| 查看: 4442| 评论: 0|原作者: 崔巍|来自: 人力资源杂志

摘要: 《人力资源》杂志每天8:18分在这等你。看文章前要提醒大家,如果不点“在看”或没有星标,可能就会和我们失联了!为了让大家第一时间看到优质内容,请点“在看”或者【星标】在纷繁变化的市场环境下,作为汽车新零售 ...

《人力资源》杂志每天8:18分在这等你。


看文章前要提醒大家,如果不点“在看”或没有星标,可能就会和我们失联了!为了让大家第一时间看到优质内容,请点“在看”或者【星标】

原载于《人力资源》杂志2021年11月 作者崔巍

在纷繁变化的市场环境下,作为汽车新零售模式的领头羊,花生好车集团是一家集创新、创业为一体的典范企业。花生好车集团在短短几年内,从一家轻型创业公司发展成为一家上万人的集团化公司。受疫情的影响,汽车市场整体萎缩,然而,花生好车集团却通过了重重考验,一路披荆斩棘,从一粒饱含底蕴的“花生仁”,不断成长为遍布全国充满生命活力的“藤蔓”。目前,花生好车集团正在向着线上线下相结合的平台规模化“森林”快速发展。


我们发现,花生好车集团在业务快速发展的同时,一直坚持着自己的使命,在荆棘密布的道路上不断践行着自己的价值观;同时,我们了解到,花生好车集团近年来坚持不懈地做组织变革和人才创新工作,不断地扫清公司发展道路上的障碍,极大地保障了公司战略的顺利落地,取得了良好的成效。


随着创新企业的快速发展与迭代,组织和人员规模也会随之不断壮大。那么,在这个变幻莫测的市场环境下,人力资源工作者在面对组织和人才的创新管理,企业适应外部环境和内部增长时,应如何快速响应、调整和变革?如何在企业快速的发展中,通过系列改革和建设来确保业务的正确发展方向?


本次我们采访花生好车组织管理中心负责人朱剑先生和人才发展部负责人徐星女士。由他们为大家来分享一下,这些年在人力资源的创新管理工作中,给企业发展贡献的力量。



花生好车人力负责人:朱剑


朱剑先生,毕业于北京科技大学,数学与应用数学专业,2018年正式加入花生好车集团,现任花生好车集团组织管理中心负责人。曾担任大型行业龙头国企、世界五百强外企、大型独角兽互联网公司等企业人力资源核心管理岗位,积累了15年以上丰富的人力资源全模块管理经验,擅长组织诊断与发展、体系搭建与落地、人才培养等。


花生好车人才发展部负责人:徐星


徐星女士,毕业于加拿大魁北克大学,工商管理学硕士学位,中国人民大学EMBA(研修在读),现任花生好车集团组织管理中心人才发展部负责人。原国家某人才交流中心副主任;曾担任全国连锁知名品牌公司、大型互联网知名公司等企业人力资源管理核心岗位。擅长薪酬改革、绩效体系搭建、人才招聘与激励等。



记者:朱总,您能具体讲一讲您和花生好车集团的缘分吗?在工作期间,有哪些经验值得分享一下呢?


朱剑:我和花生好车结缘,可追溯到2017年。当时朋友向我推荐花生好车,在引见下,我与联席CEO陈鹏云和CEO马晓军有了第一次见面的机会。从与他们的交谈中,我了解到了公司当时正在计划裂变新开门店,人员规模不断扩大,急需在人力资源管理尤其是大量分散的一线人员管理、业务激励等方面得到足够的支撑。不巧的是,2017年我为了照顾家庭,委婉谢绝了两位领导的邀请;但在这期间,我也一直关注着公司的业务发展。到了2018年,当时的HR再次给我打电话,问询是否能有一起合作的机会,当时正值花生好车即将完成2.1亿美元的B轮融资的重要时间点。考虑再三,我决定加入花生好车,并一直工作至今。总结这几年,我在花生好车的经历可以分为3个阶段:


2018年下半年—2019年上半年:业务链集约化破局重构、石器时代系统搭建;


2019年下半年—2020年上半年:多元化用工优化改革、数字化转型推动决策;


2020年下半年至今:疫情后时代的文化重塑、绩效共创、体系落地完善。


2018年,公司当时的业务战略是做强“下沉式”体验服务,主打三、四、五线城市的销售渠道构建,所以很繁重的任务就是紧锣密鼓地开设新门店。为此,不到半年,公司已经发展到5000+人的规模,而这一系列的操作也渐渐导致组织冗余、岗位重叠、职权不清,麻雀虽小五脏俱全,但“小麻雀”有点消化不良。业务下沉后,人员众多但又地点分散,从而导致员工数不清、账算不清、钱发不对,一时间怨声四起,问题频出。


于是,组织管理中心成立了专项小组,研讨应对措施。我们团队通过近三个月的业务梳理、组织诊断、人员盘点,在接下来1年多的时间内重点干了两件事情:


第一件是“组织”优化、职能集约增“人效”,即让专业的人干专业的事情。举几个例子:


将前端战区门店岗位职能标准化,让前方的销售只干销售这件事情;建立全国供应链管理中心,建立中心仓库,统一全国物流、存储、交车等保障;建立总部中台管理,将衍生服务如保险、信审、二手车服务等收编,合并冗余组织。一年下来,撤销冗余组织100多个,节约冗余人员近800人,取得了非常不错的效果,大大增加了人效。


第二件是以“人”为本,通过系统化建设、业务厘清,打造一站式操作服务体验。前面我们提到了“人数不清、账算不清、钱发不对”,我相信,这放在任何一家公司都是极其可怕的事情。然而,任何问题都不是孤立存在的,也都是有解决办法的,很快,我们就有了如下举措:


通过系列搭E-HR、建企业微信、链业务系统等操作,让组织和人员数据与业务系统时刻同步,确保了“组织+人+业务”数据匹配的正确率;通过业务流的不断梳理,无论是卖车前的线索录入、邀约到店、意向签约,还是车辆准备期的采购、上牌、信审等,抑或是车辆的定点交付和后续的服务跟进,均进行了不断的梳理。同时,系统升级服务,记录下每一个环节上的必要信息,如线索归属、操作时间、操作人员、车辆标签等,让“业务流+信息流”保持畅通;


通过服务平台的建设,让大家的入转调离、考勤休假、收入查询、订单查询、业务操作等流程全部集约化,形成了“手机端+电脑端”一体化的个人体验平台。


通过如上举措,“业务、人、账、钱”均得到了规范化管理,员工没有了后顾之忧,剩下的就是专心提升业绩了。正所谓“没有规矩不成方圆”,但更重要的出发点是“以人为本”。当然,结果也是显而易见的,2019年,公司新开设门店达到400多家,业务规模也有了快速的增长。



记者:您的以上分享让我受益良多,让我对人力资源的工作有了更多的理解,尤其是您一直在跟我们分享市场行情、阐述业务场景、分析业务趋势,让我觉得您不但是一位优秀的HR工作者,更是一位贴近业务的优秀管理者。当下很多公司都在实行“多元化用工、数字化转型”,花生好车在实践的过程中有哪些值得借鉴的呢?


朱剑:您过奖了,实际上不光是我,每一位HR工作者都需要经历这样的转变,因为只有当HR工作者更加贴近业务、更懂业务的时候,才能更好地促进和推动业务的发展。至于说多元化用工、数字化转型,还是要先回到我们公司的实际业务场景上来。


首先,多元化用工在我们公司不是一成不变的,相反,这个用工模式是随着业务的发展不断变化的。因此,我们的用工模式有灵活从业合作、劳务合作、劳务派遣、正式用工等多种模式。


其次,这些模式不是孤立不变的,而是处在不断的相互变化过程中。我们给一线人员创造了一条从“灵活从业合作——正式用工”的升级变化通道,每一次调整都是个人和组织的双向选择,也是双赢决策。当然,这也是根据我们的一线人员的现状而定制的“升级”方案。


最后,说下数字化转型。在我们公司,因为业务下沉遍布全国,且业务模式一直在进行创新和优化,简单地可以概括为“市场在变、业务在变、人在变、流程在变”,那么如何在如此快节奏的变化过程中,得到快速且合理的各类应对策略?这就要说一下我们的数字化转型了。


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