年底将至，HR又要忙着写总结和明年的工作计划了。坐到电脑前，很多HR大脑一片空白：“这工作好像没法总结，整天都是忙些事务性工作，根本不知道从何说起啊。”还有些HR虽然已经做到了中高层职位，但是仍然视写公文为危途，一到年底就不知道如何是好。在此，笔者就将自己总结的诀窍分享给大家。

年终总结有实绩

首先，对照计划检视工作

一般来说，任何个人和部门都有一个年初计划，然后到了年底对其完成情况加以总结。对照年初的计划来写总结，总不会太难。但是对于一些年中才入职的员工来说，根本没有写过个人的计划，或者部门也是刚成立的，年初也没有相应的计划，那这个问题怎么解决呢？其实不难，即便没有书面的计划可供对照，但是口头的计划总是有的。比如，本岗位的职责是什么，工作重点是什么，部门成立的主要任务是什么，要达到怎样的目标，想解决什么问题……这些都是在写年终总结时的重要依据。有了这些，年终总结的内容基本上就不用发愁了。

但是我们也会遇到年初计划在年中被调整，或者自己的职位被调整，部门被撤销等状况。除非是换了一家公司，如果这些变化都发生在同一个公司的话，就按照自己在不同部门、不同岗位的工作职责分别总结。但是一般以现任的岗位或者是任职时间最长的岗位为主。比如，从开年到10月份你一直在做行政工作，但是11月份忽然被调做人事工作，部门和工作岗位都换了，那么这个时候，你的年终总结就要以行政工作为主，人事工作所占的比例不应过大。

遇到这种情况，笔者建议最好回到原部门参加年终总结和绩效评估，现部门只提供参考意见。

其次，以项目制的角度来总结工作

这一点比较好理解。无论是日常工作还是阶段性工作，最好都将其看成是一个项目来总结。比如，对于一个销售人员来说，走访客户可能就是日常的工作，但是如果把这项工作看作一个项目的话，我们就可以从流程、规范、标准、效果等方面来总结了。以项目的角度来看待工作，要以STAR原则来写。就是说，在什么背景下，有什么问题，采取了什么措施，收到了哪些效果。以这样的角度来总结，就能避免将年终总结写成流水账。

以项目角度来写年终总结的另一个好处是，可以用客观数据来展现成果，这比自己拼命表功更有说服力。而且对数据归纳整理后，也可以让领导更清楚地了解你的工作思路和方法。这也有助于自己及时总结经验和教训，找到工作当中存在的薄弱环节，有效地提高自己的绩效。

如果有可能的话，不妨使用数据分析的方法来写年终总结。数据分析不仅要有年度的静态数据，最好还有不同时期的动态数据比较，使绩效提升和不足的地方更加直观地表现出来，也更容易发现问题的症结，从而找出对策。

再次，要有思考，有实例，有措施

年终总结如果仅仅只报告自己做了什么，那一定会成为流水账。因此，在总结当中不仅要写自己做了什么，更要谈谈自己是如何做的，有什么收获，有什么不足，有什么教训，下一步打算在哪些方面改进。或者举例说明在哪件事情上的某个情况，自己是怎么思考的，结果是什么，从中得到哪些启发。比如：一位负责招聘工作的HR，面试邀约电话打了多少，成功邀约了多少应聘者，这些成功邀约的人都有哪些共同特点，自己在电话里用哪些语言打动了他们；那些没有邀约成功的有哪些情况，这些情况建议用什么方法来应对……总之一句话，年终总结一定要把自己的思考写进去。

最后，要突出重点，不要平均使力

写总结一定要突出重点，这个重点是指整个公司的工作重点，而不是你自己在什么事情上花的时间最多。写总结是为了全面回顾一年的工作，对老板来说最重要的不是你一年到底有多辛苦，而是你对公司有多大贡献。辛苦和贡献不能画等号。那么，什么是贡献呢？就是你为公司实现经营目标、公司战略做了多少事儿。这个才是重点。

说到底，年终总结的重点就是年度绩效评估表上的重点内容。如果里面权重较大的指标你都能做好了，都能总结到位了，那么这份总结也就基本合格了。至于那些细枝末节的事情，只要提到就好，不需要大书特书。

总之，写总结就是写老板关心的热点问题、焦点问题、重点问题，以及在解决这些问题的过程中你到底做了什么，达到了什么效果，自己有什么成长，有哪些收获和思考，得到哪些经验，又有哪些教训，准备如何改进。

年度计划有依据

年终总结与年度计划称得上是“姐妹篇”，既然讲了总结怎么写，那么也一定要讲讲计划怎么写。

首先，梳理年初计划的基本思路

制订计划的基本思路，就是先找到计划的依据。我们仔细分析一下，计划的依据无非就这么几个。

1.公司战略。这是最根本的依据。公司往哪里去，要达成什么样的目标，必须靠每年往前走一步、分几步走来实现。我们在谈绩效的时候经常谈到这个问题。通常要按照“战略——规划——计划——方案”这个顺序来讲工作计划和战略之间的关系。

2.外部市场环境。这关系到我们制订计划时的外部制约因素。在市场普遍低迷的时候，计划就不能太激进。相反，在外部市场发展迅速的时候，我们也不能过于保守。顺势而为，这也是制订计划的基本思路之一。

3.公司自身的资源。公司要发展，但是也不能期望一口吃成胖子，饭还是要一口一口地吃，路要一步一步地走。公司自身的资源约束也是一个重要因素。我们计划的目标，可以比实际掌握的资源能达成的目标略微高出一点，以此来激发员工的积极性和主观能动性。但是如果计划偏离太远，员工反而会消极怠工。

4.公司的盈利预期。这是涉及公司是否能生存发展的基础。任何企业都是营利性组织，只有通过赚钱才能发展，因此，营利目标也是制订计划的重要依据。

5.部门和个人的计划要体现出公司的总体要求。前面几点都是讲了公司的计划，但是我们大多数人更关心自己的部门计划怎么写，个人计划怎么写。那就要先看公司的总体要求是什么，即便还没看到公司计划的全部内容，也要先了解公司的总体经营目标是什么，在此基础上，根据本部门的定位和个人的岗位要求来制订部门计划和个人计划。

其次，年初计划的内容

年初计划的内容基本上也要遵循STAR原则，就是列出工作内容、标准、要求、时间节点等内容。在内容方面，笔者不建议写得太琐碎，和写总结的思路类似，也是按照项目制的方式来写会比较好。

1.公司、部门或者个人的主要工作内容和时间节点。这个部分是计划的主体部分，差不多和绩效中的关键指标直接相关。但是，千万不要将先后顺序、因果关系颠倒，从而让计划完全沦为绩效方案。下一级的计划是以上一级的计划为依据的，而绩效方案又是以计划为依据的，环环相扣。

2.人员安排。任何工作都需要有人去做，因此对于人员编制的要求也要在计划里体现，特别是业务部门要注意，在计划里写上人员要求，等于通知人力资源部门自己的用人需求，让人力资源部门能事先做好准备。这样部门之间协调起来也容易些。当然，这并不代表把在正式提出招聘需求前的流程省略了，但是的确可以作为人力资源部门制订年度招聘预算和招聘计划的参考。

3.需要的资源支持。这里所说的资源主要是物质资源，包括各种装备、设备、工具等等。一般来说，年初计划中谈资源支持时主要提固定资产，或者可以多次反复使用的大件物品。至于纸笔之类的易耗品可以忽略不提，除非部门工作主要就是靠这个来做，而且消耗量极大，那么可以一并列入。

4.与计划相匹配的预算。编列了预算就知道了成本。这个预算一般都是和本部门工作直接相关的成本。有些预算可能会交叉，比如人力成本在部门里被提到了，在人力资源部也被提到，财务部又再次提到，至于最终以哪个数字为准，内部协调好就行。一般来说，涉及钱的问题，人力资源部门和业务部门掌握的数据都不全面，财务部门则能掌握全面数据，因此，建议以财务部门的最终测算为准。

最后，计划的修订

年初计划不是一成不变的，可以在实施的过程中根据外部环境和内部需求的变化而调整，但是一般不宜做太大的改动，除非形势发生了根本性的变化。计划修订的过程和制订的过程相似，但是可以稍微省略一些，特别是对于计划的微调，就更加简便了。

总之，计划是否符合实际，能否最终得到执行，是关系到企业健康发展的大事。计划的改变往往牵一发而动全身，因此在制订计划的时候，不要好高骛远，一定要脚踏实地，制订出切合实际的有可操作性的计划来，最好是那种跳一下就能够得着的，而不要那种搭了梯子都上不去的。