 本刊记者/齐向宇 （文章有删减，更多精彩内容尽在《人力资源》杂志2019年4月刊） “真正的清仓，真正的甩货，全场两元，走过路过不要错过……”许多年前，我们走在大街小巷，会看到堆满货架，锅碗瓢盆铺一地的小店，这是我们对两元店、十元店的最初印象。花更少的钱，买更适用的商品，这是作为消费者的幸福体验。 而今，消费者的诉求已不止满足于低价，更关注产品的性价比，这无疑给商家带来了全新的挑战。据英国的一项调查显示，67%的消费者认为至少有一个品牌可以给他们带来幸福感。然而一些企业只是将幸福的概念置于口号中，并没有真正地植入到消费者的内心。如何通过价格、质量、颜值等关键词，打造出幸福人设，给消费者以更积极的体验？ 为此，《人力资源》杂志记者采访了名创优品（广州）有限责任公司人资行政中心负责人张晓雷先生，听他解读名创优品“三高”“三低”的新基因，是如何衍生出品牌幸福学的；这个仅成立五年多的零售企业，是如何在市场低迷的外部环境下，布局全球市场，赢得品牌资产的。 记者： 如今谈“新零售”的人，大部分都在谈“新”，很少有人去思考“零售”。纵观零售业演变历史上所有的变革，零售业在演进上的逻辑，最基础的基因还是由“货、场、人”这三个核心要素构成的。我所理解的新零售，应该是“市场需要且买得起”。在您看来，新零售与旧零售相比，有哪些继承和创新？ 张晓雷 正如你所说，零售业确实是围绕着人货场，但名创优品解读的新零售的概念还是不同的。马云讲的新零售是线上和线下的结合，他把线上的互联网思维运用到线下，打线下的商战。包括收购苏宁，做阿里的超市，其实都是线上线下结合的思路，重点在“场”。
但是名创优品的新零售，是在原有的所谓的传统零售行业里面更注重“货”，就是对于产品的关注。换句话说，它是以产品为核心来打造它整个的零售的业态。产品是企业的第一战略。如果产品做不好，什么战略都是无用功，都是浪费时间和资金的。 新零售并非简单的以渠道为中心的“线上+线下”，而是以产品为中心，利用互联网和人工智能等新技术，为客户提供高用户体验和高性价比的购物体验，并纵向整合从研发、设计、生产、物流到终端的价值链，创造更大价值，提升运营效率。如果说名创优品有什么新基因，我想就是它的高性价比，即“三高”“三低”。其中，“三高”是指高颜值、高品质、高效率，“三低”是指低成本、低毛利、低价格。 记者： 名创优品可以说是新零售的成功代表，这种新终端业态给消费者带来了全新的价值体验。曾听到身边的小伙伴们这样形容名创优品：花十元钱，可以买到一百元颜值的商品。这就是一种幸福的心理感受。品牌的选择与消费的过程，实际上也是消费者寻找和获得幸福感的过程。您认为，名创优品在提升顾客幸福感方面都做了哪些努力？ 张晓雷 名创主要围绕三个维度来做。 第一，保证产品品质，深挖用户需求。名创的货架供应商与LV（路易·威登）是同一家；LED（发光二极管）灯是从雷士照明采购的；名创的彩妆和口红，找的是香奈儿的工厂；香精供应商是奇华顿（全球香精供应商掌握在五大集团中，奇华顿是其中之一）；餐具供应商是厦门嘉诚工业有限公司，与钓鱼台国宾馆同一家。嘉诚公司采取代工生产路线，承接海外订单，为塔吉特、camber、Emsan、奥奈达、沃尔玛、BBB等众多品牌做代工，产品定位于中高端市场。我们做的相应的这些消耗品用的和它是一模一样的材质、一模一样的供应商，只是牌子不一样，就是人家用的是人家的牌子，我们用的是MINISO名创优品的牌子。
第二，设计高颜值，提升主观幸福感。对于现在的年轻人来说，产品的颜值很重要。我们有一款产品叫名创冰泉，瓶子设计成了独特的圆锥形，非常漂亮。在投入生产前，我们找了不下50个工厂，最后找到一家非常有实力的供应商，他们花了三个月的时间才开出了模具。这就是我们在产品上花的功夫，今天这支水摆到超市里面，一看就鹤立鸡群。
第三，打造IP标签， 每一个流量IP的背后，都有大批忠实的粉丝，遍布中国，遍布全球。以粉红豹为例，粉红豹起初只是在1963年的真人电影《乌龙帮办》片头出现过，过了五十多年，仍然受到全球民众的喜爱，连日本歌星安室奈美惠单曲Wowa MV中亦有粉红豹的身影。
而与其他商家推出的价格高昂的限量IP周边产品不同，名创优品在“回归自然，还原产品本质”的品牌主张指导下，坚持IP周边产品的“亲民价格”定价策略。这样就让粉丝们可以毫无压力地在品牌门店选购自己喜爱的周边产品。  记者： 当企业发展到一定规模时，人才的管理和储备就必须提上日程。对于传统企业如此，新零售企业更是这样。就算开出百万年薪，也不一定找得到合适的人才，这就是中国新零售行业的现状。薪酬可以不是问题，职位也可以商榷，但人才在哪里？据我了解，名创优品也开展了一系列人才培养计划，比如展翅计划等等，请您具体地介绍一下，名创优品是如何培养新零售复合型人才的呢？ 张晓雷 在刚需爆发式增长的时代，多数依赖渠道扩张、价格战、广告战等激进的手段促进规模扩张，这本无可厚非。但是我要提醒所有正在冲锋陷阵的企业，一定要回头看看你的战队是否能够充足地补给上。人人都知道“十年树木百年树人”的道理，培养人才是个慢功夫，企业快速发展到一定程度，必须要适当地慢下来，做慢的事情，也就是培养后备人才力量。
名创优品在培养人才方面，也是在不断地摸索中前行。 第一个是实施展翅计划。这是针对初级管理者的培养项目，旨在帮助管理者转变角色、提升管理技能，从而更好地完成从“个人贡献者”向“团队管理者”的转变，产生更大的绩效。
第二个是培养海外人才。目前，名创优品每年分批定期地组织国内的培训选拔考核，选择合适的人才并激励他们大胆地尝试去海外工作。这方面有点像华为，中层管理者想要晋升高层管理者，必须要有海外的管理经验。所以我们现在确实在学习华为的一些变革的理念和管理的理念，来形成我们内部自有的一套造血系统，给自己的体系输送人才。
第三个是发展企业大学。其实企业大学早就建立了，因为名创是一直以业务为导向，所以名创大学被打散到每一个业务体系当中，各个体系都有自己的商学院。从2019年开始，我们要把集团层面的名创大学建立起来，从集团层面给予相应的指导和对接，包括领导力的提升，对领导干部的培养，把干部培养的体系搭建起来。为所需的新零售人才提供一个良好的职业平台和发展空间。
第四个是储备优秀力量。从今年开始，我们已经开始加大人才的引进力度，人力资源部已走进很多高校。在此之前，我们两年加起来才招了几十个应届生，我们今年的目标至少要招聘200个优秀的应届毕业生，明年预计会达到500人。 记者： 有人用“开宝马做导购”来形容新零售人才。图的啥？图的是快乐。我们不妨再到一个老生常谈的话题，面对90后、00后，如何在薪资福利相当的前提下，吸引他们、留住他们。在这种现实压力下，各个企业纷纷亮剑雇主品牌。据我了解，名创优品曾摘得地区级、国家级各类最佳雇主品牌的奖项。来，请给大家说说。 张晓雷 首先我还是要感谢第三方机构对我们的认可和激励。名创优品虽然年轻，但是却有着鲜明的个性和基因，这是和董事长的风格、行业的性质以及员工的共同努力分不开的。名创优品的价值观就像我们的产品一样，简约大方：热情、高效、敢担当。无论是对生活还是对工作，名创人都是积极热情的，我们是希望打造积极主动的团队、狼性团队。走进名创，你会发现名创的多数员工都是自发的996，特别是商品部门，否则怎么能保证每周都推出新品；特别是一些海外公司，他们面对的是各个国家各个时区的门店，在管理的时候几乎是24小时，所以很多人都是轮班制。
敢担当的风格主要体现在高层领导的身上。比如去年海外市场的某些国家出现亏损现象，其实这里涉及的部门比较多，这个结果的产生绝不是一个人或者一个部门的责任，但是在述职会上，副总裁级别的同事直接站起来说承担主要责任，并提出解决问题的办法。今年春节之后，这些办法也实实在在地落地解决了。
秉承着“热情、高效、敢担当”这一理念，我们又把它细化到员工层面。名创曾在七夕时为员工举办集体婚礼，开展员工家长旅游，发放“感恩培育基金”，为员工提供购房福利等。我们还有广州最漂亮的食堂，这也是董事长经过艰苦的谈判和投入了很大的成本建立起来的，名创就是要将员工视为一家人，尊重他们为品牌付出的每一分劳动，也对他们的生活与未来负责，“品牌幸福学”从内部做起。
虽然名创优品是一个新零售公司，基础员工的流失率偏高，但是中高层以上的员工，追随叶国富董事长五年以上的人高达30%。我记得有一名老员工突发疾病，没办法再工作，董事长与夫人不仅负责了这位老员工的医药费，还安慰她说，等身体好了就可以回来上班。过了一段时间，这位老员工慢慢地恢复了健康，现在不仅回到原来的岗位继续工作，还在2018年成为第一批持有公司股权的员工。
谈到公司的股权激励，我不得不佩服董事长的格局。我接触过许多民营企业，也在日本工作过两年多，像叶董事长这样愿意与员工一起分享的老板其实并不多。我们都知道赚钱难，其实更难的是分钱。只有像叶董事长这样的心胸，才敢有大目标，我们计划2022年要做到百国千亿万店，即一百个国家，1000亿的销售额，1万家门店。
总之，名创优品还是一个非常年轻的企业，请给我们时间来成长，允许我们不断试错、纠偏，无论是增加消费者的黏性，还是提升员工的幸福感，抑或是创造更多的社会价值，我们会在不断探索中创新升级，在独特的新零售基因中衍生出品牌幸福学。 |
