一场面试通常需要40-60分钟，如何高效地利用这段时间对候选人做出全面、深入、客观的评价，也是有“套路”的。

在开场部分，要给候选人一个好的感受，通常要包含三个部分：

对候选人表示欢迎，并讲述面试流程所涉及的内容，以及期望候选人如何进行配合和互动，这个环节一般需要1-2分钟。然后，针对简历上的背景信息进行提问和交流，5分钟左右。

接下来就是行为面试的核心部分，结合岗位胜任力标准，针对每个维度，专门提问一个问题，25-30分钟左右。

最后针对候选人的稳定性、求职意愿、互动交流等进行提问，5-10分钟。

把求职意愿放在面试的最后阶段有一个好处，就是可以通过前面的互动交流，使得面试官和候选人建立一定的信任关系，相比于最开始，更有利于找到离职的真实原因。

一场好的面试都有结构和层次，每个环节有其考察的重点，涉及较多技术性的细节，具体来说，可以总结为如下几个方面。

●关于面试官表现

在面试过程中，从开场的介绍开始，到后面的交流互动环节，面试官展示出的谈吐、营造的面试氛围、专业问题的提问等等，都会影响候选人对公司的第一印象。

在实际面试执行环节中，由于时间有限，各位HR或者业务领导在面试时大多直奔主题，很少会在意开场这个环节，更不会严格按照上面的例子来进行。

这时，至少也要讲一句欢迎语：您好，欢迎参加今天的面试。

●胜任力提问有哪些技巧

提问找事例指的是，对候选人的提问除了针对简历当中的背景信息进行提问以外，更重要的是针对胜任力进行提问的环节，这个环节需要面试官提出行为面试题，然后要求候选人讲述事例，通过候选人采取的措施、做出的行为，对其进行能力水平的判断。 

提出行为面试题时要避免三类题：理论性问题、假设性问题、诱导性问题。

这三类问题无法激发行为，候选人大都会讲思路和方法，表示自己的忠心，但实际能力水平却很难判断。

理论性问题：理论性问题可以从书本、杂志、网上找到正确答案，应聘者回答正确，只能判断出应聘者知道“理论上”应该怎么做，但不代表其在实际工作中会这么做。

假设性问题：面试官为应聘者提供一种场景，应聘者能从中推测出面试官想要的答案，更关键的是，应聘者的回答也不代表他在实际工作中，或遇到一样的状况时会这么做。

诱导性问题：诱导性问题给应聘者暗示了一个正确答案，鼓励应聘者按照面试官的期望去回答。

总之，在提问这个环节，有意识地要求候选人讲出具体事例，面试就已经成功了一半。

所以，在实际应用的时候，要始终记住一个原则：请举例说明。 

●如何引导候选人回答问题

“异常可灵活”：在提问之后，面试官希望候选人讲述具体的事例，但在很多时候由于候选人的素质不一、对面试形式不了解等各种原因，候选人的反应也各不相同，也会出现各种各样的情况，话多的、话少的、不讲事例的等等，针对不同的异常情况需要采取不同的应对策略。

具体来说有三种方式：澄清、打断、引导。

有时，候选人回答时容易偏题，不讲述具体事例，而是只谈理论、假设、想法，比如：“这种情况下，一般我会……”；“我认为这种时候……”；“我想要……”等等，这时面试官就需要澄清问题，要求候选人讲述具体事例。有些候选人说起话来滔滔不绝，但未必能讲清楚，这时候面试官一定要打断，要求其简明扼要地讲出事例。

针对话少的候选人，就需要按照STAR的原理逐步地进行引导，让其能够讲出充分的信息，从而做出判断。STAR是行为面试中很重要的一个原理，具体如下：

在真实面试场景中，一个完整的STAR事例通常要花费5-10分钟才会把事件还原出来，便于面试官做出判断。 

在行为面试中，候选人和面试官的互动基本上都是按照STAR的结构进行的，面试官需要引导候选人按照STAR结构，挖掘出完整的事例，而候选人也需要按照STAR结构把事情说完整，讲述清楚。 

行为面试中结合STAR的追问是比较重要的，

一方面面试官要通过追问获取完整的事例，搜集充足的信息来做出判断。

另一方面，也要通过追问澄清一些面试中的疑惑，摘下候选人伪装的“面具”，真正考察到候选人的实际能力水平。除此以外，还能帮助一些不善言辞的候选人充分展示出其能力水平。 

在追问的过程中，针对STAR会有不同的追问话术；追问时既要追问候选人的行为，也要追问结果。

追问候选人行为，可以考察候选人在面对差异化情景下采取了哪些措施和行为，这些行为是在哪个胜任力的行为等级上才能对候选人的能力水平做出判断。

追问候选人结果。在追问的过程中，有时容易忽略对于结果的追问，其实，结果是非常重要的，不论候选人采取了怎样的措施，其有效性都是通过结果来做出判断的，失败的情况反复出现，说明候选人能力水平或许存在问题。

实际操作时，对于结果的追问要抓住“定性和定量”两方面。

从定量角度来看，业绩、排名等数量化的事物相对会更为客观，可靠性更强。

除了绝对值以外，也要看相对值，比如候选人是第三名，也要明确总人数的多少，共计5人和共计500人，完全是不同的水平；比如候选人的业绩为100万，这个绝对值很大，也要明确其他同事或平均水平的业绩数额，平均水平50万和1000万又是两个概念了。

从定性角度来看，需要对一些无法量化的任务结果进行追问。

比如写文章、汇报材料、实习结果等，这类任务虽然无法量化，但也需要追问领导的反馈以及实习主管对实习过程的评价，从定性的角度做出判断。

●如何辨别候选人回答的真伪

在面试过程中反复出现的一种情况就是候选人会偏离事例的这个主题，可能不经意间转移到思路和方法上，或者在表明自己的工作态度。

所以在面试时要时刻关注这种情况，警惕它的出现，一旦出现就要打断候选人，要求其讲述实际事例。而当候选人的回答明显和实际情况不符合，或者是前后矛盾时，面试官就需要警惕其是否作伪了。

●关于面试评分

面试结束后对候选人的评分环节，或者进行决策的环节比较考验系统思维，要想做出科学、客观、准确的评价，需要整合个人信息、测评信息、企业信息这三方面的信息，然后用系统思维能力进行整合加工。

这个过程可以引用射击的术语“三点一线”来描述，通过“三点一线”的信息加工方式还原出这个人的各方面特点、优劣势以及能否胜任目标岗位等，从而做出最终的判断。

回顾一下整个面试的过程不难发现，要想提高面试的质量，就需要加深对管理、对人的理解。

首先，看人时，要有一套标准，这个标准可以遵循人才测评的理论，包含知识、技能、工作经验、岗位胜任力、心理特质、价值观等，也可以通过工作、生活等实践经验逐步形成对人判断的框架。这些都能从各个方面对人产生一个整体的、客观的认识，而不是片面的、零散的、主观的认识。在识人的基础上才能做到人尽其才，把合适的人放到合适的岗位上。

其次，在与候选人进行提问和追问的环节中，要营造一种交流、互动、沟通的氛围，针对候选人做过的事例，深入剖析候选人的所思、所想、所做，一起去探讨这个过程中的关键，哪些能力、个性、经历对候选人产生了影响。 

最后，对候选人做出判断时，更多要基于对业务的理解，透过对业务的理解来判断其业务水平，透过对管理的理解来判断其管理水平，以及透过对公司的理解来判断其是否符合企业文化、团队氛围的要求等等。