企业战略是人依据市场趋势、竞争对手、政府政策三项要素制定的，而战略制定和执行落地的主体是人，因此最重要的资源就是人。 如果企业或者HR没有把这项要素摆到正确的位置，那么其他两项无论花多大精力，都无法获得好的效果。 简单来说，人，才是最应该先行的业务。对人才的思考，应该是一种战略性、前瞻性的思考。 那么，什么是“人才战略”呢？简而言之，就是企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。  人力资源工作者在基于人才战略思考人力资源工作时，很容易产生三种“幻觉”，笔者通过案例分析，希望HR同仁们在实际工作中能够回归现实，规避这些错误操作。 HR在进行人才定位时最容易犯的错误之一，就是盲目拔高人力资源工作的成效，造成验证价值的极度困难。 比如：前几年许多企业动辄就大谈特谈人力资源“推动公司战略转型、文化变革”项目，看起来格调很高、专业性十足，但事实果真是这样吗？ 实例： 为什么第一次的主题“有点大”？为什么第二次的主题顺利通过？ 其实原因很简单，一家公司的战略调整、业务变革、文化转型都是自上而下的，其根源在于老板做这件事的动力、资源是否充足，而各部门只是各司其责，助推落地。 我们换个角度思考，如果没有HR，没有企业大学，老板要做业务转型，能不能做？ 显而易见，只要老板的判断正确，企业的资源充足、实力强劲，做战略、业务的转型并不困难。 事实上，公司战略转型、文化变革的天花板是老板，而不是HR。 那么，为什么信息化、财务、审计、PR等管控部门不热衷于打出一个“XX部门推动公司变革”的标语呢？难道他们没有在变革中发挥任何作用？  实际上，企业在任何一次战略或文化变革中，各个部门都需要起到作用，不只是人力资源部。 人力资源部门之所以喜欢在这个时候打出“推动变革”的标语，除了老板直接授意之外，更深层次的原因在于“价值证明的恐惧感”——担心不能在这一波“行情”当中紧随其后，更担心在变革中不能体现出自己作为非业务部门的价值。 那么，HR在公司战略、业务助推当中到底起了什么作用呢？我的答案是：打造人才供应链。 人才供应链是人才培养工作的直接目标，可以说，人才培养工作是通过对人才供应链的“数量缺口补充+产品品质打造”，来支撑公司的战略和运营指标落地的。 不可否认，HR很多时候容易将人力资源工作的成果盲目拔高，造成验证价值的极度困难。 比如：人力资源部门的任何工作都要直接和业绩、销售挂钩，造成市场趋势好则人力资源部有用，市场趋势不好则人力资源部无用，似乎人力资源工作必须搭上业务部门的“东风”才能生存。 人力资源工作是以人为核心，以业务为动力的。因此，务实、落地地界定自身存在的意义，是所有企业人力资源部、HR的原点。 要思考“我能做什么”“能达到什么效果”，而不是盲目拔高自身价值，或者妄自尊大认为自己真的可以直接成为企业战略的推动力。 人才供应链就是人力资源工作的核心。如何通过选、用、育、留的各种手段补充人才供应链数量和质量的缺口，是一切人才工作的原动力。 HR切不可认为自己或者人力资源部是万能的救世主，去和业务部门抢成果。 实例： 我为什么这么说？因为任何公司都是一种权力或专业职级架构，任何业务部门由下至上都有类似于专员、主管、经理、总监、副总、总经理这样的梯级架构。  那么试想，一个业务部门的新任专员，他之所以能成为专员，意味着他过往在学生时代至少学过相关专业（3-4年），那么他需要多久才能成长为经理？快的大概也需要3年左右的工作实践，职级越往上需要的时间越长。 那么，一个基本没学过业务部门专业、几乎没有相关专业工作经验的HR，凭什么跟对方的部门领导对话两个小时业务而不聊人力资源工作呢？ 这种类型的对话，本身就类似于“十万个为什么”，或者小孩子向父母求科普性质的发问。 HR认为这是在对话，其实在对方眼里，就是一场非常皮毛、水平差异巨大的“讨教”而已。 如果HR真的能两个小时和对方水平对等地交流业务，那么只能说明这家公司的业务太水了。 试想，一个做产品研发的经理来到人力资源部说，我跟你（HR）聊两个小时的STAR、人才盘点、薪酬分位设计而不聊业务，估计没有一个HR会相信。 曾经学院的有些同事找到业务部门经理，名为“交流”，实际上也是这种“讨教”。所以对HR这种水平的所谓“对话”， 业务部门不耐烦也就在情理之中了。 人力资源的第三个幻觉就是“员工满意即为佳”。 实际上，这里牵扯出一个问题，就是HR在对内管理上，关键精力应该向上看（重点看老板和战略），还是向下看（重点关注员工满意度）。 实例： 从上面这个案例不难看出，人力资源部发起的很多活动，其指向实际上来自于组织的需求，而组织是分层级的，对于高层、中层、基层三个层级，我们应该如何去看待呢？  我们在设计任何人力资源相关活动，比如招聘、培训、团建的时候，公司的中高层才是我们真正的“大客户”，由于每个层级的“痛点”“尖叫点”不一样，我们必须在关注精力的投入上有所侧重。 公司的高层决定了人力资源部做事的方向，中层决定了做事的内容，而基层的建议可以在活动形式上作补充。 为什么说员工满意度是一个陷阱呢？从上面的案例可以看出，员工提出的建议大多集中在活动形式上，而如果HR只注重表面功夫，甚至不惜在形式上花大价钱，那么必然离业务内容、战略方向越来越远，做得越多也就错得越多。 也许老天总是不给世人一些皆大欢喜的结局，上面这个故事还没有结束。 在W女士组织的那次团建活动结束后，我正好有机会到该区域做管理会议。 从现场来看，W女士在会议组织、行政接待方面非常出色，但会议结束后，我和区域总经理单独聊天时，他突然跟我说：“院长，你长期在总部，帮我物色一个优秀的人事总监吧。”我吃了一惊：“你们不是已经有一个人事总监了吗？怎么，不合适？” 这位区域总经理接下来说的话很值得HR反思：“我需要的是一个真正能帮我解决问题的HR，不是一个居委会大妈。” 那一刻我想了很多——关于人力资源工作的定位、价值呈现。 居委会大妈负责社区里家长里短、杂七杂八的琐事，离战略、业务非常遥远。 一个居委会大妈，即使她让社区里所有居民都满意，但随着时间的推移，她依然逃脱不了被业务出身的领导淘汰的命运。 为什么总有人说HR吃力不讨好？这或许是最重要的原因。 人力资源管理者不要期望从行政角度寻找自身价值，而要从业务内容的关联性上思考自身存在的意义，这才是HR密联业务的本源思考。 文章仅代表作者观点，不代表“《人力资源》杂志”立场。 
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