樊登在其《可复制的沟通力》一书中提出一个概念——沟通无错区。无错区中的“错”指的是批评、指责、评价、命令等，所以“无错区”的意思其实是要将沟通双方的关注力从表面的“错误”转向深层的“需要”。樊登对此有一段非常精彩的论述：

“通常在沟通过程中，一旦出现矛盾和冲突，我们的第一反应都是去评判这件事的对错或寻找责任人，比如：这件事到底对不对，不对的话怪谁，谁应该为这件事负责，等等。但通常很多矛盾和冲突的出现可能谁也不怪，只是由于大家所站的角度或看问题的角度不同、利益和诉求不同，或者要达成共同需求的路径不同而已。

也就是说，那些让我们感到烦恼的矛盾和冲突并没有绝对的对与错，大家阐述和讨论的问题也没有对错之分，不是说你是对的、我是错的，或者我是对的、你是错的，只有双方未被满足的需要。鉴于此，沟通双方就不存在对抗性的矛盾，只有需要双方努力去解决的问题。如果我们能够理解到这个层次，在沟通中有意识地打造‘无错区’，那么彼此之间的沟通就会变得顺畅无阻。”

如今，员工的法律意识和维权意识都很强。作为公司的HR,有时候会在处理员工纠纷时感到左右为难，甚至有一种处于弱势和被动地位的无力感。仔细想想，有些纠纷说到底其实就是沟通问题，沟通清楚，问题也就解决了；沟通不畅，小问题也就变成了大矛盾。最近，笔者就遇到这么一件员工纠纷：

小王在与公司招聘专员进行面试沟通时得知，员工入职后，要经历两周左右的培训，考核合格方可正式入职，如果未通过考核，则需要自动离职，培训期间如果员工主动提出离职，公司不报销来公司参加培训的路费。

小王入职三天后通过了第一轮培训考核，按照规定可以进入下一轮的培训学习，但他却产生了离职的想法，于是他要求负责培训的许老师公布考核结果时淘汰自己。许老师认为，小王虽然通过了考核，但其主观上表现出对这份工作的厌恶情绪，而且他在课堂上公开提出这样的要求，严重影响了整个培训班的正常学习氛围，于是当即给出不予通过培训考核的决定，要求小王立即办理离职手续。小王自称不会使用线上离职流程，要求许老师代为操作。其后小王用手机提交了离职申请，并备注为主动离职。

没想到，三天后的周日上午10时许，许老师接到小王的电话，他情绪激动地声称自己是被动离职的，公司应向其支付解除合同赔偿金、双倍工资，同时要求公司为其补缴社保，并声称：“公司必须在下午2点之前给出明确的回复，否则劳动仲裁庭上见！”许老师将情况及时反映给培训部负责人，负责人感觉事态严重，立即通知了公司人力资源部。

对于此事，HR们当时有两种观点，一种主张据理力争，“这件事情公司完全没有错，员工提的诉求根本不合理，理他干吗？理他反而助长了歪风邪气，搞不好还会让他得陇望蜀。”第二种是主张公司退一步，把能够让员工得到的权益让渡给他，让他在心理上平衡一些。最终，人力资源部负责人和培训负责人沟通之后达成了一致意见，决定由HR出面，以客观的态度与小王积极沟通。

作为HR，面对带着负面情绪的离职员工，真心希望能化解他们内心的不平。毕竟，职场是个圈，山不转水转，说不定哪一天，大家又会以不同的身份相遇。到那时，还是希望双方能心平气和地来谈事情、谈合作，而不是“仇人相见，分外眼红”。

从风险管控的角度来看，员工在事情处理过程中有不舒服的地方，想要通过索要赔偿金的方式来平衡自己的感受可以理解。员工之所以大费周章地折腾，说到底也是需要有一个台阶让自己走下来，需要获得情绪上的平衡。HR要从人性的角度去理解员工内心深处的这种需求，而且要认同这种需求被满足的必要性。因此，HR在沟通时要尽量围绕打造“无错区”的方式来进行。

当一个人处于激烈的情绪当中时，是很难冷静思考的。在这种时刻，试图证明自己才是对的，或者无原则地满足对方的要求，都不能真正化解冲突。只有寻求彼此间的联结点，让对方感觉你关心他的感受、关注他的需求，愿意为满足双方的需求而想办法，对方才能理解你的需求，并愿意和你一起解决问题。

因此，HR在与小王沟通时，先耐心地听他讲述了事情的详细经过，让他在吐槽的过程中尽情地将自己在培训过程中感受不好的点一吐为快。通过倾诉，小王将一大半的负面情绪释放出来。负面情绪得到宣泄后，小王坦率地告诉HR，补缴社保只是他的一个借口，他真正想要的是赔偿金。对于他的这个要求，HR也非常明确地告诉他，因为双方尚未签订劳动合同，所以他关于双倍工资的诉求是不可能达成的，而且这项要求无论到哪里也不成立；但是，为他补缴社保没有问题，并向他解释了当月没为他缴纳社保的原因——他入职时已经过了当月缴纳社保的时间。即便他不提，公司也会在社保扣缴时段内正常为他缴纳。

在本案例中，HR在与员工沟通的过程中，能够感受到员工的委屈和强烈的不满情绪，这种情绪是要被看到、被感受到并且给予回应的。HR不能对这些情绪视而不见，或者冷硬地回应对方：“你的要求都是不合理的。”生硬的处理会使员工的情绪无处发泄，做出出格事情的可能性更大，破坏力更强，而且防不胜防。HR与其任由风险继续发展甚至失控，不如在可控范围内就把危机化解掉、处理好。

在沟通中，冲突是不可避免的。尤其是在工作中，冲突随时随地都可能出现。从理性的角度来看，冲突只不过是各种不同意见的碰撞。既然是不同意见，就需要沟通双方学会换位思考，从不同的角度、层次和不同的目的去寻找彼此都能够认可的交叉点。也就是说，要将眼前的冲突看成一个需要解决的问题，而不仅仅是一个冲突。这才是正确的心态。

结合本案例，对于小王单方面认为的“被迫离职”之说，因为申请离职是用他本人手机上的钉钉操作的，需要他拿出证据证明他的手机当时是被培训师强行拿去，并被迫说出手机密码的，否则没办法证明他是在被强迫的情形下离职的。而且，从钉钉上发起的离职申请，通常都会默认是自动提出的，所以相应的赔偿也就无从谈起。至于他提出的入职后未签劳动合同，HR也给予了详细的说明：员工入职3天没有签劳动合同属于正常情况，只要从用工之日起一个月内订立书面劳动合同就符合《中华人民共和国劳动合同法》的规定，法律没有规定必须从入职第一天就订立劳动合同。

对HR的上述解答，小王表示没有疑义。

沟通中导致冲突的不是需求本身，而是为了满足彼此需求所采取的方法或策略。比如，晚饭后你想看一会儿电视，但家人想早点睡觉，看电视和睡觉都是为了满足放松、休息这个需求而采取的策略，只不过两人的方法不同而已。但如果你把电视声音开得太大，就会影响家人睡觉，这就产生了冲突。如果我们都明白自己的需求，就可以采用更加灵活的策略来解决冲突，比如把电视声音调小、回房间关上门睡觉，而不是互相埋怨、指责对方，继而让争执升级。所以，冲突产生后，沟通双方要靠了解彼此的需求来寻找解决方案，同时要相信最终能够找到满足彼此需求的解决方案。

在本案例中，当HR态度平和地对小王提出的问题一一给予解答后，小王的情绪彻底平复下来，也可以理性地看待这件事情了。周一上班后，HR很快把为小王补缴社保的工作处理妥当，除此之外，公司还为他报销了相关的费用——他提供的发票，经公司判断是其在职期间和上班相关的，比如从家到单位参加培训时发生的交通费，一并为他报销。之后小王收到报销款，确认社保已正常缴纳，他的态度也变得礼貌平和了。

所以，HR在与他人交流时不要光看表象，还要看表象背后的需求，解决问题的根本方法也来源于对双方内心需求的洞察。如果缺乏这种洞察力，我们提出的解决方案就只能浮于表面，根本解决不了实际问题，这样的解决方案也一定是错误的。

事情处理妥当之后，人力资源部会同公司法务、业务部门一起反思了制度上可能存在的漏洞。撇开员工的那些不合理诉求，深入思考公司在员工试用期的考核、培训、淘汰机制是否存在违法解除的风险，以及如何才能规避这些风险。公司据此重新梳理了培训岗位的《录用条件确认书》，把“通过培训考核”和“未达到80分的视为培训考核未通过，不符合录用条件”明确地写进去。另外，对于培训考核的内容、要求，以及考核的平均通过率都作出明确清晰的说明。

电影《养家之人》中有句话说得好：“话要说得更有道理，而不是提高音量。毕竟是雨水滋润花朵生长，而不是雷鸣。”这也提醒我们人力资源工作者，在沟通过程中，要把关注力从找对方的错误，转到探求其深层需求上，从而让沟通双方都能看到更多的选择空间。