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转型经济:HR助推企业变革方案

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最近接触了不少企业领导人,其中上海一家大型纺织企业的行政总裁一番话引人拍案,他说,"大家都知道,现在这几年纺织企业的日子都不好过,再经过全球金融海啸,我们的日子就更难过了。但是更因为如此我才想请管理咨询公司协助进行管理变革,狠练内功(在外部危机下,企业更容易进行变革),强身健体。为什么?在危机期间,不少企业出口受阻,资金链断裂而出现倒闭,这不正是我们张网以待,进行兼并收购的大好时机。"
显然,这场来自外部的经济危机给了企业一个最佳的进行内部变革的时机。在平时,CEO们大多忙着开疆拓土,忙市场,忙新品研发,而对企业内部基础管理关注不够。而在危机期间,CEO们正好将精力放在企业内部管理上。在平时推行企业管理变革,担心影响队伍稳定影响公司业务而一推再推,而到了危机期间,正是企业推行变革的最佳时期。
但是,面对变革,有些公司成功了,但是大部分公司失败了。哈佛大学对6家大型公司所作的调查研究显示,只有一家改造成功,有3家作了一些改变,有一家甚至绩效下降。另外一项调查,166家欧美公司实施变革,只有三分之一获得了成功。因此,组织变革对于企业界而言是必需的、困难的、可能的。关系到企业要组织变革的成功与否,作为人力资源管理者在此过程中必将承担着重要角色。
2005年5月,英特尔更换了全球CEO,此CEO与前任CEO在领导风格上截然不同,他为英特尔制订了全新的全战略规划,并因此展开了一系列的变革。
最近几个月,英特尔的业绩持续下滑,其主要竞争对手AMD通过一系列新产品在全球处理器市场抢占了更多份额。市场研究公司Mercury Research公布的数据显示,2005年AMD从英特尔手中抢走了5.3%的市场份额。而2006年第一季度的财报更是让英特尔雪上加霜。报告显示,由于全球PC市场的增长势头减缓,英特尔第一季度净利润同比下滑38%。稍后几周,英特尔又遭重挫。戴尔CEO凯文.罗林斯5月18日宣布,今年晚些时候将在高端服务器产品中使用AMD处理器。这一声明结束了戴尔与英特尔长达22年之久的排他性合作史。
共实,英特尔如今遭遇到前所未有的市场挑战绝非偶然。IT业从以PC为中心到以网络为中心的变迁,最重要的变化是商业哲学的变化,从唯技术论向唯应用体验论进行转变。
固执的英特尔始终将自己定位成IT业的中心,并试图主导行业进步,甚至错误地认为用户必须为PC晶片的每一次升级换代买单。这种"唯我独尊"的经验主义一旦遭遇到AMD那样的"超越型"对手,停留在自我状态之中的英特尔就难免不在残酷的竞争中为守旧付出代价。
但现在,CEO欧德宁是铁了心要啃下这块"硬骨头"。欧德宁是英特尔第一位非技术出身的领导人。他制订了一项计划,该计划完全背离了原CEO格鲁夫打造的英特尔公司,他甚至提议改变英特尔的品牌,这可是全世界第五大知名品牌。更重要的是,欧德宁没有把精力集中在个人计算机领域,而是推动英特尔在包括消费电子产品、无线通信和医疗保健在内的6个领域内发挥关键性的作用。当初,格鲁夫是通过集中精力发展个人计算机的动力源泉--微处理器,带领英特尔取得了空前的成功。
改变的外在显著表现就是英特尔更换掉了已经深入人心的标识,并准备斥资25亿美元掀起一场浩大的广告宣传和市场营销攻势。英特尔的企业文化也随之发生转变。格鲁夫时代,工程师是英特尔的主宰。欧德宁改变了这一游戏规则,他要将英特尔一贯的产品导向改为营销导向。因此,他尤其器重市场营销人才。
这种变化引起了部分员工的担心和不满,许多致力于个人计算机产品研发的高级工程师感到,他们已经失去了以往的明星地位。其中一些"活跃"分子选择了离开,或者更换部门。
尽管欧德宁面临的内部挑战似乎比外部挑战严峻得多,但从厂商思维到"客户导向"的转变已是必然。如何保证这一转变更高效进行,欧德宁似乎已经找到了"对策"。一年前,他从三星集团请来了金炳国,这是欧德宁整个改革计划中的关键一步。但欧德宁的目的并不只是从主要竞争对手那里挖掘重要的人才,他的另一个目的是,通过首次从外部为英特尔聘请人才并让他直接向CEO汇报工作,确立一位可以"唱白脸儿"的公司领导,而且在必要时由他推行阻力较大的改革。欧德宁招募的许多新员工也并非是英特尔素常招聘的对象。他们当中有软件开发人员、社会学者、人种学家,甚至还有为产品开发提供帮助的医生。
此外,他还对产品开发的方式进行了重大改革。过去,英特尔的工程师只是致力于研发速度更快的芯片,随后由市场营销人员予以推广。现在,英特尔则召集拥有不同技能的人员组成各种团队,让他们在前期就介入研发工作,包括芯片工程师、软件开发人员、市场营销人员以及市场专家。
在美国,英特尔聘请了在内科医学领域工作了15年的伯恩.申,负责为数字健康领域的技术开发提供帮助。而在中国,英特尔(中国)公关总监刘捷也说;"我们甚至把一些人类学家派到中国乡下,非洲某个村落,让他们在那儿居住半年,然后定义出那个村庄的人们需要的产品。
4月底开始的未来90天里,英特尔高管将找出业绩不佳、高成本、低效率的部门,并对其进行重组。欧德宁并没有对外界透露英特尔此次重组是否涉及裁员,但他表示,"重组并不只是裁员这么简单。"
毫无疑问,欧德宁会将这次变革持续到底。倘若他能成功,他将是第一个成功领导英特尔走向新世纪的没有工程学学位的首席执行官。在他之前,英特尔一直由工程师说了算。
人力资源作为一种能动性的,起主导作用的特殊经济资源要素,是企业各项工作的主体,当然也是企业组织变革的主体。组织变革作为企业战略层面的重大举措,人力资源管理者更应义不容辞地参与进来,并成为组织变革的有效推动者。
2003年初,某通信公司作为国际品牌手机的国内最大的代理商之一,因其供应商迫于市场竞争压力,营销策略全面变革(将经营权放到大区),提出了由销售导向型向市场导向型转变的营销模式变革,这是一场深刻的组织革命。该公司人力资源管理部门根据公司战略调整率先提出了组织改造的方案,将公司由销售型向市场导向型转变的战略思路体现在组织改造上,对公司适应新的市场形势起到了积极的作用。通过此次组织改造,该公司最终实现了:更加贴近市场、业务操作平台下移、总部压力分解、使更多员工参与组织工作、使大区成为销售动力源泉。
组织变革中如何提供工具、资源激励员工迎接变革是另一挑战。在组织变革中人们需要知道的是信息、行为准则与新的人际关系,人们不是抗拒变革,而在除旧布新的转换中因能力不同而有个别适应上的问题。在转换的过程中,人力资源管理者如何成为有效的变革推动者?人力资源管理者首要的职责就是要为企业的未来塑造远景,将为何需要变革、变革的成本效益等与同仁们进行沟通。此外,积极参与、说服是必要的行动,要能了解与检视整个变革管理的规划与执行。如果我们针对影响组织绩效的社会行为因素进行全面性改造,就不难发现导入变革的三个步骤是:
1、 现状评估,对变革的迫切性有充分了解;
2、 计划与实施变革,取得员工的支持与认同;
3、 员工的参与及远景的共享。
组织变革的范畴,已从单纯的训练发展方案,融入组织文化改造的管理理念。在不断改造过程中,需要从个人的改造做起,改变员工的价值观与营造支持变革的态度。因此,如何塑造支持组织变革的气候与文化,成为变革推动者的首要任务。此外,组织变革除了针对组织成功关键因素的结构面、文化面进行改造,还进一步提供给员工工作态度改善和学习成长的机会。最后,我们将组织变革的关键归纳如下:
1、 改变权力与控制结构;
2、 建立绩效衡量与回馈制度;
3、 修改薪酬制度;
4、 培训领导干部;
5、 人力再运用;
6、 员工的参与及认同。
当然,为了使大家义无反顾地执行变革计划,HR们必须让每个员工清楚地意识到,除了变革没有退路可走,否则员工们会抱侥幸的心理回避或拖延变革。
在第二次世界大战中,德国进攻俄罗斯时,德军最高统率有意不给部下准备大衣、冬靴等防寒装备,这等于是向士兵们传递一个强有力的信号--必须在冬天到来之前快速取胜,否则就是失败。
新加坡的自然自由资源并不理想,作为一个岛国,它的关键能源依赖于进口,因此它只有不断创新才可能生存和发展。为了激励星岛的人们不断地创新,李光耀这样苦口婆心地鞭策和激励国人:新加坡人如果不去迎接重大的变革,不继续辛勤工作,那么强大的邻居马来西亚就很快会将新加坡纳入到它的版图,我们的人民将失去独立、自由和财产。这一寓理于情的忠告激发了新加坡人的紧迫感,促进了变革的迅速展开。
我们知道,许多企业在改革中出现了一些困难,其实并不是因为改革的方向或政策不对,而是在具体实施过程中出了问题。这是因为影响企业改革成败最关键的因素是企业员工是否从内心里接受改革。企业的经营者在平时就应该以身作则,向员工不断灌输改革的观念,要给员工一定的心理缓冲期,当有重大举措时,事先可以在企业内吹吹风,收集有关的反馈,然后决定改革步伐的快慢。在进行改革时,要将政策公开化、透明化,向员工宣传改革的意义,并鼓励员工提出疑问,然后尽量做出解释。当改革不得不需要采取"冷血"措施时,要采取一些人情化的方法尽量缓解不良反应。另外,如果一个企业内部关系复杂,企业原有人员负责改革多有不便时,任用外来的"空降人员"来实施改革也是一个不错的选择。
在所有变革的努力中,基层的动力须由上层来启动和补充。只有在全体员工意识到企业必须变革时,才有可能获得最大变革效果。紧迫感可以激发积极进取的能量,让全体员工为了一个共同的目标齐心协力地工作,并寻求使企业最大获利的方案。在此过程中,他们将超越他们的职责和正常的工作量,会投入更多的时间,更负责任地工作,并付出比单纯从上层下令变革情况下更多的情感。在这种情况下,员工更愿意为企业冒险,更真心地维护企业的利益。
变革之激情常常源自感情。在现实当中,有的企业近乎崩溃时,内部也没有谁感觉到危机。相反,当员工真正把企业当家一样去关心时,朦胧地发现任何对企业发展不利的苗头,就会有人去预测和防范危机。
组织企业变革一般要经历以下过程:传统观念、保守思想"解冻"--经营方向、战略规划等调整--新的制度、技术、组织结构等形成。变革的领导者要善于制造变革所需要的舆论,将美好的未来与现状作鲜明的对比,让人们相信如果不进行重大变革,企业将失去重要的发展机遇。然后向人们展示具体的变革方案,解释如何运作可以争取更大的成功。你也可以运用新技术--比如通过工艺流程再造--来引进变革,其破坏力有助于打破长期以来形成的所谓"我们的做事原则"。不要简单去宣传新技术的应用原理,而是问一下员工们:"新技术能做哪些我们过去做不了的事情?新技术可以打破哪些局限?由此我们得到的回报是什么?"

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chinahrmo

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