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解密薪酬设计思维
摘要

薪酬是对于员工来说 基本就是工作的核心!


解密薪酬设计思维
文/余群建
 
  许多HR反映,企业要做薪酬调整,可是设计来设计去,都是新瓶装旧酒,无论怎么设计,仍然发挥不了驱动性和激励性的效果,导致人力资源部费了大量的时间和精力,老板不满意,员工不认可,效果不理想。如何打破固有的薪酬模式,设计一套有激励性的薪酬模式?笔者认为,薪酬是一种思维。我们的薪酬设计者在做薪酬调整时,要调换一种思维,今年的薪酬与去年相比最大的不同是什么,能给员工带来什么激励和驱动,有哪些环节可以突破。
一道招聘题引发的“薪酬设计”难题
  前几日为一个HR班学员做培训时,给学生出一道题目:老板拟花100万年薪,要求HRM招聘10人。三种方案:“1.招一个年薪55万的, 9个年薪5万的;2.招10个年薪10万的;3.招5个年薪20万的”。要求:请同学们选择方案,并说出优选方案的理由。   
  学员们展开了颇为激励的讨论,选择3种方式的同学都有。
  选1者。优点:一只狼带领一群羊;缺点:时间长了,羊会把狼同化了,而且万一狼觉得年薪55万都不足以体现其价值,狼就会跳槽。
  选2者。优点:这个应该是一个旗鼓相当的团队,团队努力还有上升的空间;缺点:估计是只能招聘到一群羊,而招不到狼。
  选3者。优点:年薪20万的人,应该各方面能力都还可以,时间长了也会不满足于这个收入,因此大家会更加努力;缺点:年薪20万的员工有想法但是也不会太有激情,他会考虑自己拿多少钱做多少事。
  有人提出方案4,可以招100个年薪一万的羊,进行“羊群战术”。
  这几种方案,做HR的都会有这样的认知:方案2和方案3的人群能力还是有差别的,拿5万年薪的人,应该是普通员工(根据二八原则,单位里80%的人有混日子的想法),给公司带来的效益不会太大。拿10万年薪的员工需要胡萝卜加大棒才能产生组织想要的绩效水平,拿55万年薪的员工肯定有业绩要求,喜欢有挑战性的工作,他会想方设法达成绩效考核,但是需要与老板的思想保持一致,还需要有职业道德或操守。
  还有的学员提出方案5,在方案3的基础上进行升级,要5个人各自组建团队或者再在5个人里提拔一位团队负责人。
  还有HR学员认为,根据公司实际发展需求来选择,不同阶段有不同的选择,认为:
  初创型公司必须选1方案,理由:团队凝聚力是最强的,团队的矛盾会很少,后备力量可进行培养,9个年薪5万的员工跟着年薪55万带头人,成长会更快,缺点是缺少中坚力量,一个萝卜放在一个篮子里,适合初创。
  成熟的企业可以选2方案,理由:拿10万年薪的员工基本只能算是骨干力量,这个层面的员工动手能力强,但思维有限,如果公司老板有一定的时间,可以引导,让这10个拿10万年薪的员工在思维上进行提升,朝着主管级别培养,但如果招来只是做事,这个无疑是性价比最高的,前提一定有人统筹。
  如果老板是领袖人物选3方案,理由:拿20万的员工算是中坚力量,有一定想法也有一定实操,企业有一定规模了,缺这类人,可以带一个小组或一个小团队,如果是科研、技术方面可以放一个团队里,职能块的放一起容易各自不服,同时也容易自立为营,所以当企业在绩效、激励这块还比较成熟的情况下,这5个年薪20万的人可以通过有效考核达到高效工作。
薪酬设计:HR和老板的冲突
  上述的这样问题,在HR工作中会经常碰到,思维有错吗?没有错!因为我们分析了各种情况的利弊,还让老板做选择题。所以,当HR学员问我会怎么选择,我说了第一句话:“你们知道老板想要的是什么?”学员们又回答了很多,但是能点中老板“想要的”很少,因为很少有员工会站在老板的立场上思考问题。
  薪酬设计本来就是HR的模块之一,因为“不懂”老板,所以很多公司的薪酬制度都是老板直接敲定,HR只是代表老板发放薪酬,根本没有发挥其应有的职能,更谈不上公司的战略合作伙伴。这就导致了HR在老板眼睛中一直是“重要而不紧急”的角色,成为了“HR有苦难言”的根本原因。
  老板想要什么?每一位老板创办企业的最初想法就是要“挣钱”,这个是企业生存的本质,此本质不会因老板“情怀”“精神”“格局”等等高大上的词汇而改变。老板想要的就是“成本和效益”,在控制最低成本的同时博取最大利益。作为HR必须领会老板这一基本的想法和诉求。
  老板要招聘什么样的人?回答这个问题,我们首先要回答“员工和老板的关系是什么”。每次问HR这个问题时,得到的答案有很多,比如“合作关系、共赢关系、同事关系、上下级关系等等”,回答正确么?
  按照马克思政治经济学,老板就是要“赚取”员工剩余价值而使得企业生存并发展,老板要找的就是要能给老板“挣钱”的员工,换句话说,“员工的工资是自己挣的,不是老板给的”。此关系不会因老板“情怀”而改变。
  “态度好+绩效好”才是老板的“人财”,“态度好+绩效不好”是老板的“人材”,“态度不好+绩效”老板视作“人才”,“态度不好+绩效不好”要被老板“人裁”。
  所以上述的选人方案,我们HR一定要根据老板的“成本+效益”来算账,给自己的老板算一本账。我们假设老板赚钱的“剩余价值”是50%,那么老板拿出100万元薪酬招聘,其实就是想再挣100万回去,而且老板挣钱的目标是每年递增20%,那么就很好计算了,3种方案第一年的“成本+效益”是一样的,第二年采取第1种方案在效益是一样的情况,但是老板可以比第2种方案和第3种方案更省6万元,也就是第二年更多挣取了“剩余价值”6万元。以此类推,以后年度随着员工技能提升越快,老板挣的钱就越多!
以薪酬设计促进组织绩效
  薪酬设计在企业人力资源管理中是技术活,但无论如何,员工在企业中的价值和作用,最终是通过薪酬进行评价的,主要体现在:
  激励功能。主要体现在意愿作用和导向作用,做什么事情薪酬高,那么员工就喜欢去做什么。因此,这个不是员工素质和观念的问题,而是管理在薪酬设计上的导向问题;
  效率功能。主要体现在投入与产出效率比上,“重赏之下必有勇夫”就是这个最大化的比喻;
  保健功能。这个是人力资源最基本的知识,保健因子要做到内部公平和外部公平,薪酬才能达到保健功能;
  留置功能。要让优秀员工留下来并充分发挥主观能动性,薪酬设计一定要优化,不但要体现“责、权、利”对等原则,还要让员工感受到“被尊重和被需要”。
  在薪酬设计中,员工对薪酬的认知大多停留在:1.薪酬是劳动所得;2.薪酬体现身份和地位;3.薪酬是保健因素;4.薪酬是个人价值差距;5.薪酬是积极性的动力。
  在薪酬设计中,老板对薪酬作用的认识:1.薪酬是劳动力市场均衡时的价格;2.薪酬是成本也是资本;3.薪酬是烦恼也是激励工具。
  前段时间看了一篇《碧桂园真相:花了30亿招了300人》的文章。2007年,碧桂园成功在香港上市,杨国强的女儿杨惠妍,随即以1211亿人民币的净资产,成为2007年《福布斯》中国首富。仅六年,杨国强以一种匪夷所思的速度,把碧桂园从432亿带到3088.4亿,销售规模翻了七倍多。文章里有一句话,“商界大佬对话,往往异常昂贵”, 2013年春天的一个下午,杨国强与马明哲两人在一场高尔夫球赛间隙交流,杨国强问马明哲:“你管理平安万亿资产,有什么秘方?”马明哲说:“我能有什么秘方,就是用优秀的人。我这有很多年薪千万的人。”回去后,杨国强对时任碧桂园人力资源总经理彭志斌说:“我给你30个亿,你去给我找300个人来。” 2015年,总经理莫斌的年薪跃为605.4万元,执行董事及联席总裁朱荣斌年薪为553.6万元,首席财务官吴建斌年薪为619.5万元。2016年,区域总裁刘森峰年收入过亿元。当然,碧桂园的业绩规模也成倍增长,2011年432亿元,2016年3088.4亿元。到2016年底,入职碧桂园的博士已超过400人。
  HR作为老板身边专业的薪酬与组织绩效专家,“用老板思维干HR活儿”,才能把自己打造成老板的“核心人财”,而不是仅仅“干活儿”的“人材”。当然,老板对薪酬认知处于什么层次,其企业的组织绩效就停留在什么层面,正所谓“你给员工吃草,你带的就是一群羊;你给员工吃肉,你后面就是一群狼”。
责编/齐向宇
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